¿Cómo lograr que solo quieran negociar contigo? La lección que dejó la compra de Whole Foods por Amazon

Cuando pensamos en grandes adquisiciones empresariales solemos concentrarnos en una sola pregunta:

¿Cuánto pagó el comprador?

En el caso de Amazon, la respuesta fue aproximadamente US$13.700 millones para adquirir Whole Foods en 2017.

Pero esa nunca fue la parte más interesante de la historia.

La verdadera negociación ocurrió mucho antes de firmar el contrato.

Y dejó lecciones extraordinarias para cualquier gerente que alguna vez deba negociar una adquisición, una alianza estratégica o incluso un contrato importante.

Cuando todos quieren comprar

Existe una situación que cualquier negociador quisiera evitar.

Que aparezcan varios interesados al mismo tiempo.

Cuando eso ocurre, el vendedor obtiene exactamente lo que buscaba:

Competencia.

Y cuando existe competencia, normalmente ocurre una de estas tres cosas:

Sube el precio.

Mejoran las condiciones.

O ambas.

Whole Foods despertó el interés de distintos actores del mercado porque poseía algo muy difícil de construir desde cero.

Más de 460 tiendas.

Una marca reconocida.

Clientes extremadamente fieles.

Y una posición privilegiada en el mercado de alimentos saludables.

Amazon entendió rápidamente que no podía darse el lujo de perder esa oportunidad.

Por eso planteó dos condiciones para convertirse en el único negociador:

Máxima confidencialidad y derechos de negociación exclusivos. Extraordinario Jaque (frase de ajedrez) para bloquear al vendedor.

Amazon advirtió que, si se filtraba información sobre las negociaciones o si Whole Foods decidía venderse al mejor postor, se retiraría de la operación.

El objetivo no era ganar la subasta

Existe un error muy frecuente en negociación.

Pensar que el objetivo consiste en ofrecer más dinero que los demás.

Los grandes compradores piensan diferente.

Su verdadero objetivo consiste en convertirse en el comprador preferido.

Y eso cambia completamente la estrategia.

Porque el vendedor ya no evalúa únicamente el precio.

También analiza otras preguntas.

¿Quién puede cerrar más rápido?

¿Quién tiene menor riesgo regulatorio?

¿Quién garantiza mayor continuidad del negocio?

¿Quién protegerá mejor la marca?

¿Quién genera menos incertidumbre para trabajadores, proveedores y clientes?

Cuando una empresa responde mejor estas preguntas, muchas veces deja de competir únicamente por precio.

Comienza a competir por confianza.

Y la confianza suele ser mucho más difícil de copiar.

Amazon entendió que la velocidad también negocia

Una de las características más comentadas de esta operación fue la rapidez con la que avanzó.

Mientras otras compañías analizaban escenarios, Amazon tomó una decisión.

Y actuó.

En negociación existe una enseñanza muy poderosa.

La velocidad puede convertirse en una ventaja competitiva.

Cada día adicional que una negociación permanece abierta aumenta la probabilidad de que aparezcan nuevos compradores.

Cambien las condiciones del mercado.

Surjan filtraciones.

Aumenten las exigencias.

O simplemente cambie la voluntad de las partes.

Cerrar rápido puede evitar que la negociación se desgaste.

Pero también implica asumir riesgos.

El lado positivo de un cierre rápido

Cuando una empresa logra cerrar rápidamente una adquisición, normalmente obtiene varias ventajas.

Reduce la incertidumbre.

Evita que otros competidores reaccionen.

Disminuye rumores internos.

Genera confianza en los inversionistas.

Y permite comenzar antes el proceso de integración.

En algunos mercados, la velocidad puede representar millones de dólares.

No porque cambie el precio.

Sino porque evita perder oportunidades.

El lado que pocos cuentan

Sin embargo, cerrar rápido también tiene un costo.

Y ese costo suele aparecer después de la firma.

Porque comprar una empresa no significa haberla integrado.

En realidad, la negociación más difícil comienza cuando ambas organizaciones empiezan a trabajar juntas.

Amazon era una empresa obsesionada con la tecnología, los datos, la automatización y la eficiencia.

Whole Foods había construido su identidad alrededor de una cultura mucho más descentralizada, enfocada en la experiencia del cliente, la alimentación saludable y la autonomía de sus tiendas.

Dos culturas muy distintas.

Y las culturas no cambian al ritmo que cambian los contratos.

Muchas fusiones fracasan precisamente por eso.

No porque la negociación haya sido mala.

Sino porque la integración fue insuficiente.

La firma nunca es el final

Existe una frase que suelo repetir cuando hablo de negociaciones corporativas.

La firma del contrato no representa el final de la negociación.

Representa el inicio de una nueva.

Después aparecen conversaciones sobre liderazgo.

Procesos.

Equipos.

Tecnología.

Sistemas.

Objetivos.

Incentivos.

Y especialmente personas.

Una adquisición puede cerrarse en semanas.

La integración cultural puede tomar años.

Las mejores tácticas de cierre

Las grandes negociaciones de fusiones y adquisiciones suelen utilizar estrategias que cualquier gerente puede aplicar.

Nunca esperes al último momento para construir confianza

Las mejores negociaciones se aceleran porque la confianza ya existía.

No porque aparezca de repente.

Reduce la incertidumbre antes del cierre

Mientras menos preguntas sin respuesta existan, mayor será la probabilidad de cerrar rápidamente.

Negocia pensando en el día siguiente

Muchos negociadores se concentran únicamente en firmar.

Los mejores piensan cómo será la relación después de la firma.

No negocies únicamente el precio

El precio rara vez explica el éxito de una adquisición.

La integración sí.

Planifica la integración antes de cerrar

Una empresa que espera a firmar para pensar cómo unirá culturas ya empezó con retraso.

Las organizaciones más exitosas diseñan la integración mientras todavía están negociando.

Reflexión final

La compra de Whole Foods no solo transformó el negocio minorista.

También dejó una enseñanza extraordinaria sobre negociación.

Cuando existen muchos interesados, el objetivo no consiste únicamente en ofrecer más dinero.

Consiste en convertirse en el comprador con el que el vendedor realmente quiere hacer negocios.

Y eso solo se consigue construyendo algo que ningún competidor puede copiar fácilmente.

Confianza.

Credibilidad.

Capacidad de ejecución.

Y una visión clara de lo que ocurrirá después de la firma.

Porque al final, las mejores adquisiciones no son aquellas que se cierran más rápido.

Son aquellas donde ambas organizaciones logran convertirse, con el tiempo, en una sola empresa sin perder aquello que las hizo valiosas desde el principio.